绩效管理的实施流程有哪些

发布于:2021-12-03 12:17:48

  绩效管理是很多企业都在关注的内容,然而大多数的企业不知道绩效管理方案如何实施。下面为您精心推荐了绩效管理实施流程,希望对您有所帮助。

  绩效管理实施流程

  设立绩效目标

  设立绩效目标着重贯彻三个原则:导向原则、SMART原则、承诺原则。

  其一,导向原则,依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。

  其二,SMART原则,即目标要符合具体的***Specific***、可衡量的***Measurable***、可达到的***Attainable***、相关的***Relevant***、基于时间的***Time-based***五项标准。

  其三,承诺原则,上下级共同制定目标,并形成承诺。

  记录绩效表现

  这是一个容易被忽视的环节,其实,管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据,促进辅导及反馈的例行化,避免拍脑袋的绩效评估;另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管,就怕算”,绩效记录也是一项算的功夫。

  辅导及反馈

  辅导及反馈就是主管观察下属的行为,并对其结果进行反馈??表扬和批评。值得注意的是,对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,当观察到下属好的表现时,应及时予以表扬;同样,当下属有不好的表现时,应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是:只是在下属需要的时候,才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责,就应该放手让他们自己管理。

  绩效评估

  就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中,评价是一个连续的过程,而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来,以及绩效评估等级的敏感性,越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。

  反馈面谈

  反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪,加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能,往往使反馈面谈失效甚至产生负作用,这是需要注意克服的。

  制定绩效改善计划

  根据反馈面谈达成的改进方向,制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划,并落实在下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效管理循环。

  绩效管理设计方法

  理论学*

  对许多人来说,绩效管理还是一个新事物,包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵,还有许多的困惑需要排解,还有许多观念和方法需要掌握,而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学*。

  在理论学*结束之后,企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯,让员工真正认识绩效管理的真实面目,消除那些存于他们心中的疑虑,让员工参与其中,激发他们自我绩效管理的热情,这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。

  职位分析

  职位说明书看似游离于绩效管理之外,实则不然。在绩效管理中,绩效目标的设定,绩效档案的记录,绩效沟通的持续不断进行,以及绩效考评,都离不开员工的职位,时刻都要以职位说明书作为依据。

  流程设计

  通常,一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分:

  设定绩效目标。目标是绩效管理的标的,绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以在一开始,经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。

  业绩辅导。目标设定之后,经理的职责就更加明确。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通,尽其所能地与员工保持密切联系,不断为员工提供支持,为之清除前进道路上的*

  记录员工的业绩档案。没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中,经理和员工对绩效考评的结果不会意外,一切都在意料之中,员工不会因绩效考评的结果和经理争论,无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

  为了不出现意外,经理就必须在日常的工作中多加观察,并做必要的记录,形成员工的绩效档案。

  绩效考评。这是绩效管理的必经阶段,绩效管理的目的不是为了考评,但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀,通过考评发现问题,并改进。

  绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系,任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以,在考评结束之后,企业应组织有效的诊断,使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。

  角色定位

  流程是由人来执行的,只明确流程不明确责任人显然还不够,我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。

  企业老总:绩效管理体系是否能够获得成功,企业老总当然是全面负责,业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持,然后在行动上对管理体系的开展进行推动,促进绩效管理不断向深入发展。

  HR经理:HR经理就是那个经常被冤枉的人,通常,企业寄全部希望于HR经理身上,千斤重担都让HR经理一肩挑,现在看来,这不太现实。作为HR经理,他的角色定位应该是咨询师,是绩效管理的绝对专家,为企业绩效管理体系的建设提供方案支持,提供工具,提供各种问题的咨询。

  直线经理:直线经理是绩效管理实施的中坚,因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果,所以他们的角色定位应该是执行,当然在绩效管理体系的诊断中,他们也是当然的“议案”提交人。

  员工:员工是绩效管理的终端,业界给员工的定位是绩效的主人,他们是绩效的拥有者,拥有并产生绩效。

  绩效管理的主要程序

  ***1***基于公司的战略目标和经营计划,确定考核要点。

  ***2***通过相关办法将考核要点分解至各单位,在对关键指标加以完善细化的基础上,结合各单位的职能范围确定。

  ***3***通过量化办法,确定考核内容及评定标准,形成绩效考核表。各单位,部门内部对待员工的考核***二级考核***,要细化,到点、到位,充分发挥内部考核的作用。

  ***4***各单位先进行内部提议,形成单位意见,将自评结果报企业主管的部门,并交公司绩效考核领导小组评估审定,最终结果公示。

  ***5***加强沟通。各级管理人员,应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况,经常进行沟通,要为下属提供必要的条件,帮助员工解决工作困难,督 促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动,加强员工的自我约束,发挥员工的潜能,努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。

  ***6***考核结果与员工的薪资挂钩,通过经济手段,促进和提升员工的能力和水*,补齐短板,激励员工努力进取,创新和创造。

  ***7***通过完善各项管理制度及相关办法,将考评的各个环节串联起来,形成目标管理的考评体系。

  由于绩效管理的目的性强,方向性明确,程序要求严密,方法要求得当,结果要求公正,需要我们不断地夯实各项管理工作基础,*富芾恚拍懿欢贤*笠倒芾砀飨钏*的提高,才能达到绩效管理的最佳目的。


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